橫琴人壽董事長(zhǎng) 蘭亞?wèn)|

變革與重塑這個(gè)話題是保險(xiǎn)業(yè)在新常態(tài)環(huán)境下不可回避的話題，我就這個(gè)話題談一些思考。毫無(wú)疑問(wèn)，變革的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，而且深刻的變革即將發(fā)生。環(huán)境的變化、監(jiān)管的要求使得我們不得不進(jìn)行深刻的變革，在持續(xù)變革的時(shí)代里面，我覺(jué)得有幾個(gè)共識(shí)需要達(dá)成。

變革：需要達(dá)成四點(diǎn)共識(shí)

第一個(gè)共識(shí)：過(guò)去曾經(jīng)存在過(guò)的在銷(xiāo)售和服務(wù)過(guò)程中以高度的信息不對(duì)稱為主要特征的銷(xiāo)售組織和銷(xiāo)售方法逐漸為這個(gè)時(shí)代所拋棄。雖然信息不對(duì)稱、不透明會(huì)長(zhǎng)期存在，但如果銷(xiāo)售組織、銷(xiāo)售方法的邏輯長(zhǎng)期以高度信息不對(duì)稱、不透明為主要特征，這樣的銷(xiāo)售組織、銷(xiāo)售方法一定會(huì)被市場(chǎng)所淘汰，這一點(diǎn)能不能達(dá)成共識(shí)是極其重要的。

第二個(gè)共識(shí)：數(shù)字化時(shí)代的特征告訴我們?nèi)绻噲D繼續(xù)以利益捆綁等過(guò)去曾經(jīng)有效的方法來(lái)形成組織和銷(xiāo)售邏輯，恐怕也同樣面臨著被淘汰。近兩年大家都面臨共同的問(wèn)題，更要看到傳統(tǒng)銷(xiāo)售組織的管理利益導(dǎo)向邏輯給部分人違法犯罪、鉆保險(xiǎn)行業(yè)空子提供了可能性。數(shù)字化時(shí)代的特征使得靠單純的利益捆綁機(jī)制生存和發(fā)展的銷(xiāo)售組織面臨著崩塌的危險(xiǎn)，而且這個(gè)趨勢(shì)已經(jīng)非常明顯。

第三個(gè)共識(shí)：行業(yè)微利時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，產(chǎn)品價(jià)格戰(zhàn)應(yīng)該到尾聲。橫琴人壽五年前創(chuàng)立的時(shí)候我們?cè)诠芾韺訉用孢_(dá)成共識(shí)，我們一定要立足于探討在微利時(shí)代一家新型中小公司如何找到一個(gè)獨(dú)特的發(fā)展之路。一開(kāi)始我們就提出在產(chǎn)品的創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)當(dāng)中要更多地體現(xiàn)出讓利給合作伙伴，讓利給消費(fèi)者，為微利時(shí)代真正到來(lái)打造我們的生存能力。

第四個(gè)共識(shí)：我們要看到即使是過(guò)去兩年以產(chǎn)品定制為重要特征的合作模式，在新的環(huán)境下也需要做調(diào)整，我們從產(chǎn)品導(dǎo)向的邏輯要走向用戶思維。無(wú)論是在哪種渠道，靠一款產(chǎn)品打天下的方式本質(zhì)上離用戶思維、離真正的服務(wù)行銷(xiāo)、離為客戶家庭的整個(gè)生命周期前瞻性定制保險(xiǎn)保障和做好家庭的財(cái)富管理與財(cái)富傳承這樣的目標(biāo)，應(yīng)該說(shuō)還是有比較大的差距。

在變革過(guò)程中，這四個(gè)方面達(dá)成共識(shí)才是我們變革的新起點(diǎn)和新邏輯。

重塑：有四個(gè)戰(zhàn)略思維值得關(guān)注

第一個(gè)是開(kāi)放的平臺(tái)思維。任何試圖畫(huà)地為牢，想獨(dú)自打造一個(gè)封閉生態(tài)的思維恐怕是不可能的，也是不現(xiàn)實(shí)的。所以我覺(jué)得開(kāi)放的平臺(tái)思維是極其重要的。

第二個(gè)是包容共生的生態(tài)思維。整個(gè)行業(yè)最終要落腳在消費(fèi)者利益的保護(hù)和行業(yè)價(jià)值的長(zhǎng)期成長(zhǎng)。我們所有的市場(chǎng)參與者，包括保險(xiǎn)公司、保險(xiǎn)中介、新型的康養(yǎng)機(jī)構(gòu)、健康管理機(jī)構(gòu)，這幾方各自都有各自獨(dú)特的市場(chǎng)存在理由，也有各自獨(dú)特的價(jià)值，任何一方試圖通吃是不現(xiàn)實(shí)。大家需要協(xié)同、合作、包容，把自己的長(zhǎng)處貢獻(xiàn)出來(lái)，協(xié)同我們的合作伙伴共同為消費(fèi)者，為用戶來(lái)提供整合以后的產(chǎn)品和服務(wù)。這樣的包容共生的生態(tài)思維才是我們共同度過(guò)寒冬的有效選擇。

第三個(gè)思維是柔性的渠道策略選擇。作為市場(chǎng)主體，我們常常關(guān)注某一個(gè)渠道的占比達(dá)到了多少才是好的。在過(guò)去市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)代里面，這個(gè)邏輯曾經(jīng)是有效的，但是今天市場(chǎng)的變化如此之快，任何一家市場(chǎng)主體都需要一個(gè)柔性的渠道策略。產(chǎn)品變化快、市場(chǎng)變化快、渠道成本變化快、資本的消耗邏輯變化快、面臨下一個(gè)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，所有這些都要求你在確保產(chǎn)品的獲取成本、邊際收益、資本金消耗、責(zé)任準(zhǔn)備金覆蓋率等等得到預(yù)測(cè)和基本有把握的前提下反向定制自己的渠道組合策略。一個(gè)柔性的渠道組合策略是要基于這些變量來(lái)進(jìn)行考慮的，所謂單一渠道占比的邏輯肯定是受到挑戰(zhàn)，而且可能付出沉重的市場(chǎng)代價(jià)。

第四個(gè)思維是責(zé)任共擔(dān)和利益共享。所有的行業(yè)平臺(tái)參與者要承擔(dān)平臺(tái)的責(zé)任，更要承擔(dān)行業(yè)的責(zé)任和社會(huì)責(zé)任，我們從業(yè)者的職業(yè)尊嚴(yán)、社會(huì)形象是靠我們共同打造，長(zhǎng)期主義的跨周期的價(jià)值創(chuàng)造理應(yīng)成為我們?cè)谛鲁B(tài)下應(yīng)該擁有的思維。

(本文摘編自“2021中國(guó)保險(xiǎn)中介高質(zhì)量發(fā)展峰會(huì)”上橫琴人壽董事長(zhǎng)蘭亞?wèn)|的演講)