雖然俗話說“瑞雪兆豐年”，但壬寅年的第一場雪讓壽險行業感受到的許是只有越來越嚴酷的寒意。

開門紅首月，個險新單下滑、銀保銀保停滯的現實，無疑讓這個本就困難的2022年雪上加霜，這在《開門紅首月觀察：頭部個險幻想破滅，中小銀保噤若寒蟬》一文中，進行了較為詳細的描述。

隨著開門紅進度過半，各家大小公司的業績普遍進一步放緩，基本可謂大局已定，無力回天。而在失去了政策方案的刺激之后，二季度乃至全年的經營走勢將何去何從？結合去年年中各項主要指標近乎崩盤的斷崖式下降，這對一眾在今年看上去仍沒有做好充分準備的壽險公司來說，幾乎不敢去想。

時至今日，行業的改革與轉型已喊出多年，從科技互聯網到高素質代理人，從財富管理到健康養老，從體驗式服務到場景化營銷……在險企們不斷地給保險添概念、疊buff的同時，很多有一定規模公司還在恪守著傳統的價值觀念，迷戀于那些讓自身取得過輝煌的老方式，而一眾中小公司們也仍在盲從大公司的經驗與行業趨勢。一時間過去與未來、傳統與革新交織在一起，讓很多公司也感到無以適從、不堪重負。

好在，部分公司已經多少認識到了行業現實，調低了任務目標，讓增長這個行業一直以來視為天經地義的理念開始出現松動。這也意味著，至少有人總算開始明白，比起不斷為這個行業編造出新的故事，反而是斷絕不需要的東西、舍去多余的冗物、離開對某些事物的執著，這種“斷舍離”才更能讓壽險在行業寒冬中得以延續、完成轉型。

畢竟在生存面前，做減法遠比做加法關鍵得多，而“斷舍離”也從來不是單純的丟棄，背后是一種認識自身、厘清原因的智慧與能力。可以預見的是，如何“斷舍離”，也將成為2022年險企面對的最大考驗。

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-Insurance Today-

認準自身基本盤，剪斷不必要的未來

如今，向著高質量保險轉型已成為壽險行業的共識，然而高質量保險是什么樣的？從目前一眾大小公司扎堆投身建設高素質代理人來看，似乎保險的未來只有這一種可能性，正如之前幾年險企們在互聯網保險、保險直播等領域所做的那樣。

近幾年來，行業對于未來的不安愈加強烈，而一切看上去能跟未來掛上鉤的新模式、新手段也幾乎對險企們有著致命的吸引力。甚至有公司還設立了所謂的“未來中心”等組織，專門研究未來十年、二十年的經濟及行業趨勢，并接連啟動了一個一個名聲響亮的項目。但大多在風風火火的投入之后，以不了了之收場，要么淪為某些老板的面子工程，要么直接成為行業津津樂道的段子。并且從整體上看來，絕大公司的模式，從經營到管理，從產品到渠道，仍然還是傳統時代的樣子。于是，他們還是曾經那個少年，沒有一絲絲改變。

著眼未來發展當然是各行各業的常情，但未來始終還是要建立在當今現實的基礎之上，特別是在眼下行業進入寒冬，轉型與改革的容錯空間不斷壓縮，險企生存壓力驟然加劇之時。這個時候，比起看上去華麗光鮮的未來概念，轉型的基礎只在于當下各家險企的現實、各家險企的基本盤?？梢哉f，只有能與基本盤緊密聯系的未來，才是能有機會看到的未來。

事實上，盡管現金保險公司同質化現象嚴重，但稟賦差異仍然存在，并且不少公司已經形成自身獨特的基本盤。

即使在中小公司中，也有專精區域市場者、在下沉市場保有優勢者、在部分渠道有獨占資源者等等，或產品、或市場、或渠道、或隊伍……。這既意味著不是所有公司都適合走科技互聯網，以及高質量代理人等目前行業火熱的未來趨勢及概念，也意味著每家公司其實都有足夠的資本和余地，圍繞著自身基本盤，做好對未來的減法，找到真正屬于自己的空間與方向。

當然，比起斷絕、拆除那些不切實際、耗費資源的未來空中樓閣，險企們最需要的還是認識自己，找準自己確切的優勢與特點所在，這樣才能知道自己要成為什么樣子，需要具備什么樣的能力。畢竟，行業的未來本應是個多元而復雜的所在，足以容納每家公司的與眾不同。

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-Insurance Today-

當下舍冗去雜，精兵簡政輕裝過冬

看清現實的一方面，是讓自身斷絕并不需要的未來，另一方面也是舍棄掉當下已并不適用的冗雜事物。

在行業經過幾十年的發展過程中，保險公司們也形成了相對固定的經營管理方式和組織架構。不過很顯然，這種組織與管理也是也是基于行業高速成長和傳統保險經營的產物，面對如今激烈震蕩的行業變動，這樣的模式必然顯得沉冗不堪。

在諸如傳統個險等業務渠道中，每月固定的推動節奏，內勤指導外勤展業等業務管理方式顯得陳舊、多余，甚至在一定程度上妨礙了營銷人員的工作效率。多級的機構組織，以及各類冗雜部門和人員幾乎更是整個行業的通病。可以說，每家公司總有一些大家感到莫名其妙、卻又不敢過問的中心、部門及其他組織。如果還在行業成長時期，這些情況并非不合常理，特別是眾多的機構也正是對應了業務的發展。但如果面對著愈加嚴峻的行業形勢，所有人都必將面臨流程、組織及制度上的取舍。

其實，從2020年至今，壽險公司們在數百萬業務人力流失背后，也是大量機構裁撤和員工離職，但這種裁撤大多集中在基層機構，更多是在業務壓力下的被動退守，而非主動的舍冗去雜。低效的流程與模式仍在，不知所云的組織架構們也在消耗著每家公司的資源與活力。

在資源有限的情況下，如何取舍是考驗一家公司能力與智慧的關鍵所在，這背后則是舊有既得利益體系與公司生存發展之間的博弈。

實際上，哪些是必要的、適合的，哪些是需要舍棄的，險企們都心里有數，但不到萬不得已，或者天賜良機，可能很少有人敢做出這一步。從這個意義上來說，行業嚴冬已至，不過大家還遠沒有被逼至絕境。盡管所有人都知道，越早舍去負擔，輕裝過冬，就越能爭取到更多的生存機會與空間。

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-Insurance Today-

離開增長執念，重建保險多元價值觀

對于保費的規模、保費的增長，保險行業，特別是中資傳統險企在多年的經營發展中已形成一種特殊的執念，甚至在部分管理者眼中，“多就是好，好就是多”。無論是規模保費、原保費還是新單保費、期交保費、價值保費，各種口徑，都要增長。這在帶來保險行業持續增長與繁榮的同時，也無疑引發了如今很多飽受詬病的行業現象。

無論是之前的高現價產品橫行，還是人海增員、洗人頭等，以及由此帶出的自保件、退保黑產等問題，都已動搖著這種對增長和規模的觀念。不過，雖然很多管理者公開呼吁不能再“唯保費是論”，但在具體經營中，仍往往把增長的目標掛在嘴邊，并層層傳導，使得這些保險公司經常會成為大型精分現場。

這兩年來，行業保費的增長不斷放緩甚至已然失守，一些公司雖不得不調低任務目標，在現實面前原有的執念也開始有所松動，只是很明顯，這種松動充滿了迫不得已與不情不愿。但多少年的事實已然證明，“多并不一定是好，好也并不一定是多”，高質量保險下，并不一定只有單一的評判指標。

曾有行業資深人士認為，各類保費并不能簡單相加，比如首期保費應該和首期保費相比較，續期保費應與續期保費相比較，同理短期比短期，長期比長期，然后以此設置評價體系，其中新公司重點關注首期保費指標，成長到一定階段后著重關注續期相應指標，而這樣才能比總保費的增長與否更有效地反映出一家公司的經營水平與質量。

盡管這種說法并未得到行業的一致認同，但這個思路也體現出，保險應該有著更豐富的價值觀念，而不是單純死守總保費的增長，這不僅能讓大多數公司得以從增長的執念走出，專注更能反映自身特點與價值的指標，也將讓行業擺脫較為單一的發展模式，從思路與觀念上走向多元成長。

實際上，離開增長的執念也并不是讓險企放棄增長，而是行業需要學會如何面對下滑的現實，放下對增長的執著，并且在其中找到自身實際能承受的底線與預期，并逐步重塑自身的保險價值理念，這樣才能真正將力量留給轉型與破局，屆時，也許大家才會發現，下滑其實也沒那么可怕。

后記

接受平庸

每個企業都是與眾不同的，但在整個行業中，大多數公司都注定平庸。

積極的一面是，其實行業也需要這種平庸，因為他們其實代表了這個行業的大多數，而且平庸并不代表不優秀；

更積極的一面是，這些公司的所有者、管理者基本上都不會接受這種平庸，他們幾乎每個人至少都有著一個平安的夢想，也要求著公司向著這個方向奮斗。只是之前取得的成果、對未來的期望在急轉直下的行業形勢下，已經成為了他們實現夢想的負擔。

“斷舍離”不是簡單地放棄與否定，而是一種放下包袱，輕裝前行的智慧與方式，這個行業、這些公司過往的輝煌、貢獻、成果，以及對未來的愿景依然在那里。在中國經濟發展步入新的歷史時期之際，行業波動、業績動蕩也是必然規律，時間或長或短，但終有解決的辦法。

不過說到底，此次行業轉型的核心仍是一種利益分配層面上的改革，如何改變權力的結構，使得利益導向能更有效地刺激產能，才是高質量保險真正的難點所在，而無論是代理人、產品還是各個渠道，無疑都是附屬地位。

這其間，有的公司喊出不降薪、不裁員之后，開始大規模啟動調薪和人員優化；有的公司在多輪組織架構改革后，總部更加龐大；有的公司則開始全員背誦企業文化……

當然，這些都跟保險經營沒什么關系，也并不是這里想探討的。

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