對相當部分的消費者而言，保險公司的營銷電話是他們與保險業務的第一次親密接觸。盡管這一渠道出現的歷史并不長，尤其是當保險公司各種不請自來、此起彼伏、甚至到了堪稱擾民地步的電銷盛況還是人們并不遙遠的記憶之時，電銷已經在壽險轉型的浪潮下率先走到了生死存亡的邊緣。

2022年3月21日，中國保險行業協會發布了《2021年度壽險電話營銷行為經營情況分析報告》顯示，去年壽險電銷行業累計實現規模保費123.3億元，較2020年同比下滑9.3%。

不僅這一渠道的保費、人力均連續三年負增長，且渠道的影響力也逐漸式微。行業主體不斷退出中，各保險公司關停電銷渠道的聲音縈繞不息。

回首往昔，當前壽險電銷何其尷尬：

一方面，是保險公司曾經的重金投入，如很多都以事業部的級別運作電銷，開設、共建了十余家乃至更多的電銷中心，并配備大量的設備及人員；

另一方面，則是迅速萎縮的保費，加上監管及市場的壓力，令之經營難度陡升。

《今日保》昨日刊出《電銷觀察（上）：誰毀了壽險電銷》一文中，借業內人士的講述，展現了當下電銷渠道的危機與自救。

今天，我們將從行業角度出發，嘗試尋找這一老牌渠道的癥結，及出路所在。

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-Insurance Today-

大衰退下的抉擇：保費滑至2014，能不能關？

作為國內保險行業的傳統渠道，電銷保費曾一度有著不錯的增長和價值貢獻率，2018年曾達213.6億元的峰值。但自2019年后，保費及電銷坐席人力均連續三年負增長，可謂行業性的倒退。

看一組數據對比：

2021年，電銷行業保費123.3億元，與2014年的122億元基本持平；

銷售人力也從2018年巔峰時期的8萬人一路銳減至5.2萬人，遠不及2014年的6.3萬人；

經營電銷業務的壽險公司也減少至21家，甚至比不上2011年時的25家。

電銷的輝煌起點，可以追溯至2014年，那一年壽險電銷經營主體高達33家，此后縱偶有公司進入，但更多的公司感受到的是電銷業務的壓力，紛紛關停。在一份不完全統計的名單里，2016年以后關停電銷業務的，便包括了友邦、瑞泰、建信、工銀安盛、華泰、安邦、農銀、中德安聯、華匯、利安、國壽等一眾大小壽險公司。

即使堅持者，日子也并不好過，比如某中型壽險公司2021年電銷僅為2.5億元，跟幾年前的過10億保費規模相去甚遠。如今，僅剩平安、招商信諾兩家公司尚可維持10億以上的平臺，其中平安人壽電銷業務保費達到60億元，長期占據電銷市場的半壁江山。

如此嚴峻的市場趨勢下，部分公司在保費不斷萎縮面前仍在糾結：關不關？

這既有電銷渠道前期大量投入的成本因素，更因為電銷渠道的價值貢獻能力尚存。看電銷渠道主打產品演進：從壽險到意外險，再到如今的年金產品，可知皆為有相當價值率的產品，即使規模上不去，仍能保證一定的利潤能力。

特別是在壽險改革的大背景下，最重要的個險渠道也在萎縮，如果單純想靠銀保、網銷做大價值，固然鼓吹者不在少數，但實際情況行業心里當有數。于是，對于相當一部分公司來說，具有較高價值能力的電銷，是有必要繼續搶救的。

2

-Insurance Today-

轉型無法回答的問題：客戶在哪里，花錢有用嗎？

類似轉型中的壽險行業，電銷轉型也早早上了壽險公司們的改革議程。只不過，相對行業在個險轉型中對高質量代理人、面向高客等方面的共識，電銷轉型則明顯還在摸黑探索中。

曾有家中型壽險公司嘗試電銷與個險結合的戰略設想，甚至美其名曰“空地結合”，但因為電銷與個險渠道長期各自獨立經營，在傭金分配、系統對接及分公司機構等關鍵協作方面，屢屢出問題，內部溝通成本過高。

當然最重要的還是，這種看似珠聯璧合的項目卻解決不了兩個渠道都面臨的獲客難題。于是，天馬行空的設想在調換了電銷分管領導仍難以推進后，潦草收場。

近年來，行業更加普遍些的做法，則是與互聯網相結合。其實早在互聯網保險剛剛出現后，電銷與互聯網結合便成為一種趨勢，很多公司將電銷與網銷合為網電事業部，彰顯二者的共融。

尤其是在電銷經營逐漸陷入泥潭后，電銷與互聯網的結合更加密切，不僅加大了與各種互聯網流量平臺的引流合作，還效仿互聯網企業的兩段式經營，實現獲客營銷，以及流量轉化。

有些險企甚至要求電銷員工通過企業微信等社群平臺，廣加好友搭建“私域平臺”，實現獲客，甚至把將私域流量作為考核指標。2021年，某險企電銷渠道號稱以此種方式獲客百萬，盡管這些客戶并沒有購買任何產品。

加之險企們對電銷渠道持續投入，數據系統建設、客戶大數據分析等種種充滿技術感的服務與運營手段后，一度令電銷有了鳥槍換炮的感覺。

只不過，這些還是無法阻止電銷不斷萎縮的經營數據。縱然互聯網看似有著巨大的流量，但真正能有現實保險需求者堪比大海撈針，至于轉化成客戶、甚至高價值產品的客戶，不僅是小概率事件，其獲客成本也將大大提升。

反觀其他私域流量的經營，則是天方夜譚。畢竟連保險公司也無法確定，獲取的流量中有多少比例能成為購買產品的客戶，而全撥通一遍電話的成本也可想而知。至少，這些主持轉型的領導是不會親自下場打電話的。

于是，轉來轉去，大量的技術與手段，反倒都成為無米之炊。

3

-Insurance Today-

電銷最需要什么：名單、名單、還是名單

眾所周知，保險電銷絕對不是漫無邊際地打電話，而是需要數據資源的支持。保險有效電銷的一種起源是與銀行合作，通過向銀行借記卡、信用卡客戶電話銷售，這在早期有著一定的轉化率。

與銀行信用卡中心共建電話銷售項目，至今也是電銷的常見手段。畢竟中大型銀行擁有大量有著一定消費能力、收入水平及保障需求的客戶信息，這種客戶信息匯成的數據資源才是壽險電銷最為重要的基礎。這也是國內壽險電銷成功者的奧秘，用業內常用的詞，他們擁有“名單”。

這與轉化率息息相關，有電銷管理人員直言，“只要名單質量夠好，什么人都能出單”。這也從側面反映出了電銷對于名單的依賴。可以說，名單質量甚至能決定電銷業務的生死。

隨著電銷的發展與競爭，對名單的需求顯然會不斷提升，而銀行的客戶信用卡、借記卡的增量客戶則有限，這令電銷必須拓展新的名單途徑。

事實上，壽險電銷也很早開始與互聯網公司合作，最重要的便是獲得互聯網客戶的相關名單。

如部分旅游網站、購物網站甚至互聯網金融平臺都成為電銷的獲客名單來源。只不過，比起銀行的風控能力，互聯網企業顯然有著一定差距，這便造成電銷名單的質量出現問題。

而對壽險電銷而言，擺脫外部名單的依賴，自己獲取客戶則成了偽命題。畢竟銀保、個險等渠道不僅與電銷經營獨立，而且本質上沒必要再由別的渠道二次開發，而電銷經營的真正底層優勢，也正是對本身就有著一定質量的名單進行集中銷售發掘。一旦沒有名單支持，電銷要打給誰？電銷還是電銷嗎？

可能只有具備集團化資源的保險公司，方才可以為電銷提供持續的優質名單資源。

后記

能否承受電銷轉型的代價？

對保險公司而言，電銷的確是一塊糾結的業務。

不僅投訴率居高不下，而且繼續率也飽受詬病。某家老牌壽險公司的人士告訴《今日保》，自家公司的電銷業務首年繼續率長期不到70%，“第一年退30%多，第二年再退30%，第三年就不剩什么了”。

然而，電銷渠道長期展現的價值貢獻能力仍讓很多保險公司們無法割舍，更何況在當今的環境下，一旦放棄電銷，價值缺口就很難再補上。所以要想辦法通過轉型，盡可能維持住電銷的經營能力，無論是互聯網化，還是線上+線下的經營。

這也成為當前電銷轉型的悖論：

如果轉型互聯網化，那意味著產品、銷售方式都向互聯網考慮，不僅獲客成本上升，且產品必須符合互聯網的場景，這意味著原本構建的價值優勢也將蕩然無存；

如果想線下化，則更多的作用就成了加強存量客戶的開發，但問題在于，開發存量客戶，電銷很必要嗎？

在南方都市報的一篇報道中，電話推銷已經成為參與調查的消費者中，最反感的互聯網保險產品營銷方式，這意味著不管電銷怎么轉型，只要是電話銷售的方式都已很難為人們接受。

那電銷渠道真的要走向關停了嗎？事實上，對于電話呼叫仍然有著場景需求，在如今，很多金融、電商等企業為節省成本，都上線智能客服電話，人工客服往往“藏”得很深，以至于大量客戶抱怨，公司打電話忽悠買東西、辦業務，交完錢后就找不到人。

如果電銷介入上述電話服務場景，根據客戶的滿意情況，積累客戶信息，有目的的在回訪中適時開展營銷，或許有一定的成交機會。當然，這不僅更加需要險企與合作單位的密切程度，對營銷人員的服務和營銷能力也有著更高的要求，至少以如今電銷坐席的狀況來看，可能短時間內難以企及。

對于大多數保險公司來說，接受現狀可能是最好的選擇，并在電銷保費萎縮之時，通過電銷渠道的技術與數據能力，作為其他渠道的支持和服務手段。而這便意味著，電銷需要逐漸放棄自身作為一個銷售渠道的定位，轉型成一個支持及輔助銷售的版塊。

說到底，與整個壽險行業一樣，在經濟高速發展、人民收入水平持續提升的時期，保險電銷也收獲了一波紅利，締造了不少行業奇跡及高薪管理者。而在整個經濟環境面臨新局面之時，電銷曾經粗獷經營的后果也將進一步釋放，不僅各種退保亂象、同業惡意舉報橫生，而且結構性的魔幻也不斷呈現：

比如較高的價值率，和令人發指的業務質量；再比如大量的科技加持和高薪高管，與門檻低、收入水平不高的大量坐席外勤仍然承擔著銷售主力……

也許，對于電銷來說，當下的衰退與萎縮也是必然和正常的現象，轉型轉型，必先付出代價，然后路就自然明了。當然前提是，這個代價能否承擔，誰來承擔？

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