這個7月，雋天長安豐盛事業部總經理丁波迎來了雙喜臨門的豐盛時刻，旗下新育成了長安慧銘事業部和長安盛合事業部，兩位新晉事業部總經理史紅和張艷恒，加入雋天短短三年，她們就成功轉型為擁有獨立經營權和財務權的保險企業家，這樣的發展速度，在丁波看來，既是保險經紀浪潮涌動的必然結果，也是雋天基本法和事業制度優越性的集中體現。

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一、雋天的累積模式保證了經紀人事業發展的公平性

史紅總在雋天的成長經歷非常具有普適性。因為她以前既非頂級銷售精英，也不是百人大團隊長，但她秉持長期主義堅守在保險業，持之以恒地學習成長、服務客戶，同時積極引薦比自己更優秀的人才、服務好整個團隊，最終成功晉升事業部總經理。

換句話說，在傳統模式下，要想取得成功，要么是頂級銷售高手，一個人能扛起晉升所需的大部分業績，要么是在公司創立初期加入、利用先發優勢成為大團隊長；如果這兩點都不具備，是很難有機會成為團隊領導人的。而雋天比較像素質教育模式，長期主義和服務精神這些能力都可以彌補個人銷售和人脈資源等單項的不足，所謂“勤能補拙”，最后綜合總分一樣很高、一樣可以取得成功。

史紅總在引薦張艷恒總時，職級比張艷恒總還低一級，但最終她依然能和張艷恒總一起分別成立了事業部，這充分展示了雋天的核心特色——真正從制度上鼓勵引薦和培育比自己更優秀的人才，通過累積模式達到共好共贏。這就好比開店，如果只有店老板能力最強，那這家店很難做大；但如果老板能夠招聘和培養很多比他更優秀的人才出來開分店，老板負責總店，每個分店店長負責各自的分店，老板與分店店長相互都是平等的事業合伙人而非上下級的關系，彼此互相協作，又各自獨立擁有一片事業天地，這樣，不僅老板省心省力，每個分店店長也都有機會，生意也會因此越做越大，麥當勞、肯德基、星巴克就是類似這樣的模式做到全世界的——我把它稱之為“小團隊、大組織”。

而傳統金字塔模式的一大弊端，是組織里不能允許有能力比自己更強、職級比自己更高的人才存在，于是就傾向于招募和培養比自己弱的候選人，最后越做越累，而組員（下屬）也因為發展空間受限（因為很難超越自己的上級）而前途渺茫。

長安豐盛事業部育成出長安慧銘和長安盛合兩個事業部，單從時間和數量來看，并不罕見，但如果往深層次看，在短短三年多時間里，能育成出了兩代事業部（長安豐盛育成出長安慧銘，長安慧銘育成出長安盛合），這在業界卻極為罕見，這兩個事業部是雋天獨特的累積模式的典范，更是實證。

二、自主經營是保險企業家的核心內涵

張艷恒總是典型的個人銷售和團隊發展雙優的精英。加入雋天以前，她在某外資保險公司從業了十多年，不僅個人業務非常優秀，是多年的MDRT，組織發展上也晉升到了僅次于最高職級的主管職級。在賣方時代轉向買方（客戶）時代的大趨勢下，她深感必須緊跟市場發展步伐，傳統的由公司主導的產品推銷模式讓她倍感危機。

對于有事業心的團隊長，擁有自主經營權、能按自己的節奏發展是夢寐以求的目標，這也是張艷恒總追求的目標。但在傳統模式下，團隊長依然受到各種繁瑣KPI的制約，比如招募人數、活動人數、直轄業績、所轄業績、出勤率等，一旦有某一項指標未達成，就會面臨發展受阻的風險；此外，團隊成員的“所有權（產權）”歸屬也存在著很大的不確定性——當下屬超越自己時，其“所有權”將脫離自己，自己的發展也會因此受限，造成主管無法全力以赴培育人才。在競爭日益加劇的環境下，這會產生大量的內耗，讓有心發展的主管無法靜下心來全力以赴發展團隊、贏得市場競爭。所謂“無恒產者無恒心”，缺乏安全感是傳統模式下很多團隊長普遍面臨的不勝之寒。

雋天“保險企業家孵化器”模式正是為破題解決傳統模式的困局而生，也正是這一點，吸引了張艷恒總放棄原有公司的團隊和利益，轉型加入雋天。

隨著行業的轉型發展，越來越多的保險企業都提出了培養“保險企業家”的口號，這是一種進步的表現。但傳統模式下的“保險企業家”是針對保險業以外的人才加入保險業后，保險企業把他們培養成為銷售人員和銷售主管，這個層面的“保險企業家”實質是對銷售人員和銷售主管的一種包裝和美稱，與非保險的傳統企業的銷售人員和部門主管并沒有實質差異。

與之相比，雋天的“保險企業家”定位更獨特，內涵更深，配套更全。雋天不僅將業務團隊定位為平等共贏的事業合伙人，并為之提供完善的經營配套，包括清晰明確的團隊歸屬“永久產權”和家族系統制度、至關重要的自主經營權、獨立財務權等，公司則為保險企業家們提供后援服務和支持，雙方以平等合作關系共同推動業務發展，這種理念和實踐有別于傳統模式。

三、專業化和精英化是保險行業組織發展的高級形態

長安慧銘事業部和長安盛合事業部的育成也是雋天堅持專業化精英化道路的必然成果。國內保險市場的發展狀態，決定了保險經紀職業化——專業化——精英化——差異化——小眾化的組織發展路徑。在競爭日益加劇的環境下，要想贏得競爭，保險從業人員都需要投入大量時間和精力去學習提升和服務客戶。它提高了職業門檻，同時也提升了競爭難度。

從發展來看，職業化是起點，專業化是過程，精英化是結果。職業化是指業余選手都將逐步被淘汰出市場，只有專業選手才能留存下來。專業化是指要從什么都做的大眾化市場轉向鎖定的細分市場，意味著需要“做減法”而不是“做加法”，最終能成為行業精英的必然是少數人（小眾化）；專業化和精英化的必然結果是差異化，它是客戶個性化需求在從業者身上的折射，是精英經紀人對客戶個性化需求的響應，意味著大統一的運作模式將日益式微，小眾化是未來的保險業務組織形態，它同時具備管理成本低，人均產能高，靈活性強和持續進化等優點，還可以加強協作合作來彌補精英化團隊資源的不足。

就像爬山，山腳下人最多，因為對需要的專業度要求也最低（從業門檻低）；隨著海拔越來越高，爬山的要求也越來越專業，不具備專業度的人將會逐步掉隊和淘汰出局。如果看懂了這個邏輯，大家就能明白保險行業數百萬代理人流失現象背后的根本原因。

我們很早就預見到了團隊專業化、精英化的趨勢，在培訓體系、經營模式和職場布局上都做了相應的調整，比如我們職場剛搬到了位于北京CBD核心商圈的世紀財富中心，在新職場的布局上，特別規劃了很多小型的會議室、面談室和工作室，以適應不同團隊的需求。

北京世紀財富中心PROSPER CENTRE OF BEIJING

兩個事業部成立后，加上我的本部，一共有三個事業部，在經營上，我們是“合而不同”，整個家族團隊仍然在同一個職場辦公，日常的經營活動由各事業部自主推進，職場設施輪流使用，重要的活動、培訓或者重要決策，三個事業部一起討論，共同執行，形成合力，保持凝聚力。

長安慧銘和長安盛合兩個事業部的育成只是開始，未來我們的目標是育成更多事業部，培育更多保險企業家。雋天目前雖然還處于成長期，但我們的信心來自于中國即將迎來幾十萬億甚至上百萬億元級別的保險市場。市場規模越大，就意味著行業越穩定，我們就越有為客戶、為行業、為經紀人創造價值的時間動能，同時也越能靜下心來深耕行業。就像種果樹，前三年可能要花費大量精力栽種、灌溉、施肥、修枝、維護，但三年之后，一定會綠樹成蔭，碩果累累。