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(資料圖片)

文字整理：國煒

今年8月初，《今日保》發布了一篇題為《個險轉型最大迷思：做個險，中小壽險公司還有機會嗎？》的文章，受到業內的廣泛關注。對壽險公司而言，個險意味著長續期繳費和內涵價值，同時也意味著當期虧損和償付能力的壓力。

壽險公司不時要被繼續率折磨，也需要巧妙處理與代理人隊伍之間的利益關系……凡此種種，壽險公司對個險渠道往往又愛又恨。這種感受，中小壽險公司的CEO當最為深刻。

當下，壽險市場集中度較高，中小公司是否還有機會成功建立個險渠道，并開創高價值的壽險保費來源，是行業普遍關注的問題。本期《燕梳夜譚》邀請：

嘉賓：德華安顧人壽保險有限公司董事、總經理 殷曉松先生

主持人：今日保研究院院長、《今日保》聯合創始人 林瑤珉先生

共同探討中小壽險公司發展個險渠道的生門何在。

作為最早一批伴隨友邦保險回到中國的管理人員之一、中國精算師協會首批創始會員，殷曉松先生是中國現代保險業發展史的親歷者。1995年，他從香港友邦亞太區總部精算部門被抽調到廣州，參與了友邦廣東分公司的籌建，而后加入中資公司，并于2013年加入德華安顧人壽，至今在保險業已深耕二十多年，經歷了對中國壽險市場的啟蒙，到深入洞察，也見證了中國經濟迅猛發展推動保險業快速成長的歷程。

林瑤珉：歡迎殷總做客《燕梳夜譚》。作為一家中小型的壽險公司，德華安顧在個險渠道方面非常有作為。您作為這樣一家合資保司的負責人，一定也非常有心得。請您結合當下壽險市場特別是個險渠道的情況，以及您對市場的判斷，對中小壽險公司做個險是否還有機會，怎么做才能贏得機會，提出寶貴的意見。當然，如果您“踩過坑”，也請分享一下這些經歷。

殷曉松：好的，林總。首先，壽險行業的根本特點就是久期長。由于久期長，將未來各年度的利潤貼現到今天的價值也很高。壽險不像衣食住行的東西，買了后馬上就有用。長期期繳業務占整個市場價值的90%以上，個險渠道也一直貢獻了市場價值的80%以上。

目前為止，個險渠道的地位仍難以撼動，除非將來個險變成了短期化、碎片化的產品，但這樣又缺少了對整體養老、健康、教育、長期儲蓄等的規劃，失去了它本來的意義。

我個人認為，即使是智能機器人，也很難取代保險業務員這樣，通過創造式的、本著對客戶負責的、又具備專業規劃能力，可以打開客戶心扉的銷售方式，最終使客戶接受未雨綢繆，具備風險管理功能的保險產品。

我認為，保險銷售行業，至少是不會排在前面幾位能被智能機器人替代的。從宏觀的角度來看，在可以預見的、相當長的歷史時期里，由于壽險的特性，個險渠道仍會存在，仍然是最適合銷售長期保障型產品或其他復雜型保險產品的渠道，也是為保險公司貢獻保費和價值的最重要渠道之一。

近年來，新單標保、人力等核心指標幾乎是行業性的負增長。一方面，行業面臨增員難、留存難、產能低等困境，另一方面，不斷升級的消費者需求對行業提出了新要求。

過去業務人員把客戶邀約到產品說明會現場，由專家講解，最后簽單的2.0時代，保險開始從銷售向營銷轉變，在大進大出的過程中，保司沒有足夠的時間和人力把應有的培訓做深做實，新銷售人員往往是在帶客戶聽講座的過程中學習。

這樣的確能起到快速成才的作用，但也在拔苗助長。

從快速讓大家接受保險的意義、普及保險功能的角度來看，這種賦能銷售人員的方式仍然具備正面意義。但從保險行業和個險渠道長遠發展來看，保司的隊伍建設與隊伍質量，如果繼續這樣粗放經營，長期是無以為繼的。現在各種賦能途徑興起，賦能3.0時代要避免外勤自主經營意識和能力慢慢淡化。

林瑤珉：如今行業內招人難的情況，反之對中小公司是否是一個機會？

殷曉松：其實我認為中小公司在任何時候都有機會，中小公司的機會來自于船小調頭快，在其他方面并無優勢，更多的是劣勢。但并非無路可走，關鍵是要有面對困難迎難而上的勇氣。

林瑤珉：德華安顧的個險渠道在戰略上是如何考量的？您一路走過來，有哪些成功經驗？

殷曉松：德華安顧一直扎實做職員制，積累了一批相對來講穩定性較高、質量較好的職員制核心隊伍。在傳統保險行業中，個險隊伍最關注的是主管，也就是經常說的“鐵打的主管，流水的業務員”。德華安顧除了主管外，還有一批職員制業務員，在轉型時期，與其他保司的個險隊伍相比，德華安顧一是穩定性更好，二是有雙核驅動。在轉型的過程中，必須通過更專業化、更高標準的機制為抓手，“要改變行為，才能改變結果。”

轉型的第一階段我們意識到保險行業不再是投入大量銷售費用、做很多平臺和活動就能轉型并得到業績，更要有知識的投入。“知識的投入”也就是一代人帶好另一代人，所以整體的知識水平必須提高。

因此，我們轉型的第一個動作就是“大比武”，通過一系列課程，如健康管理、財富管理、第三方異業聯盟認證體系等，讓內勤甚至中后臺所有人員針對提升專業銷售能力進行大通關。培訓體系、培訓崗位等方面也借助“大比武”進行提升。

另一方面，通過數字化驅動新人眾育體系的搭建，新人來到公司，按照一個業務員的成長過程有機進行設置，由外勤主管、組訓、區經理，甚至中支帶班班主任，按照設定的時間表對其進行多維關心和輔導。通過前期試點，目前已經取得了一定的效果。

林瑤珉：剛才殷總講到了行業的整體環境，也講到了德華安顧。德華安顧不像大公司有比較好的體量和基礎，起步需要一些抓手。在代理人渠道建立過程中，設計了雙核模式，并在此過程中盡可能創造一些抓手。德華安顧通過這些培訓，是想把隊伍的根基打得更牢，回歸原來的專業化。在隊伍建設過程中，有哪些經驗帶來了比較好的產能？

殷曉松：剛才我講到了德華安顧為未來轉型準備的“抓手”，又講到了“優育”，但還沒談到“優增”。這是一個難點。我認為，轉型的定義就是“進窄門、走遠路、做笨事、下苦功”。

我和公司員工講過，過多的銷售費用是原罪，保險真正的傳承不是靠很多銷售費用砸出來的，甚至銷售費用砸得越多，隊伍轉型越難。核心的要點還是“師父帶徒弟”，通過知識的投入，假以時日把整體隊伍的水平帶出來。

例如友邦體系，經過三十年發展，從未放棄過個險隊伍質量的提升，特別是最近八九年，在優增方面更堅定不移，取得了長足的進步。這是一以貫之三十年的努力。優增之所以難，是因為招募實際上不僅僅是招募，更是吸引。想找到更高素質的人才，需要有能夠吸引到更高素質人才的人，并非一廂情愿就能實現。

林瑤珉：關于激勵問題，我們觀察的一些樣本也支持您的觀點，那就是激勵投入越大，隊伍保單的品質體現在繼續率中反而越差。越是走專業化道路，更多靠業績提取來獲得續期利益的隊伍，越能實現滾雪球，更加穩定。目前行業的大環境確實是大進大出，有很多短期和過度的激勵活動，有時候還出現了“只生不養”，人員招進來后不去培育。德華安顧在實踐過程中，是怎樣做到“出污泥而不染的”？

殷曉松：德華安顧在核心的優增優育、風險和質量把控方面進行了一些關鍵設置，更偏向中資發展的路徑，在快速發展過程中確保質量。在優育方面，友邦等這些發展較好的公司體系，我們也有，甚至在數字賦能方式下更加有效；在優增方面，我們唯一的優勢可能就是雙核，經過九年時間，隊伍中下定決心以保險作為自己終生事業的人員占比較高，這也是核心的優勢。

林瑤珉：您具備精算背景，對產品的研究比較多，在養老板塊也有很多心得。德華安顧目前的主打產品，在市場的競爭力是怎樣的？

殷曉松：保險是一種防守型產品，是為了家庭的財富安全、財富風控和健康風控而設計的，它的重要性在于做好規劃，有效地規避風險。每個人對風險的厭惡和承受程度都不一樣，就像踢足球，如何布陣是每個客戶自己的事，但無論任何時候，保險都是后衛，絕對不會是前鋒。我認為中小公司的產品要具備一定的競爭力，但絕不能以產品的競爭力來打天下。

德華安顧很早就確定了通過異業聯盟來定向打造健康管理、財富管理和康養的戰略，確定了作為“專業買手”的定位。比如，保險公司本身具有一定的投資能力，同時也篩選數百名基金經理進行投資。與客戶相比，我們更善于選擇基金經理。對健康管理第三方服務提供商的篩選也是如此，我們的股東是歐洲頂尖的健康管理公司，我們所站的位置和專業性，肯定在客戶之上。整合這些資源，通過對業務員的培訓和認證，使其成為合格的健康管理師和財富風控師，我們培養的是最好的后衛。因此，我們不是靠產品去打前鋒，而是在客戶、股東、業務員三者之間保持平衡。是整體的綜合戰，也是綜合的價值取勝。

林瑤珉：德華安顧在個險渠道中，下一步最主要的戰略或方向是什么？

殷曉松：轉型和回歸就是最大的戰略。公司成立前期，我們抓住了保險行業快速發展時期的尾巴，發展速度比較快。這一點很重要，壽險隊伍有critical mass（群聚效應）的概念，盡快沖到critical mass（群聚效應）的臨界狀態在戰略上是有必要的。目前，我們處在基本接近critical mass的階段，現在進行轉型，從戰略和時間點上來看都是適合的，剩下的主要任務就是轉型本身。

林瑤珉：如果是這樣的話，您在德華安顧有一定時間的任期，您在任期中給自己設定的目標是否都能實現？是否有具體的經營目標？

殷曉松：我是從友邦出身的，也是國內成長起來的第一批CEO，對中國市場有相當的了解。過去九年，我們抓住了中國保險業跑馬圈地的最后一個時間窗口，實現了一定快速發展，保持了略好一點的質量，達到了critical mass。恰逢其時，我們現在已經充分融入到了整個行業轉型的洪流中。

德華安顧后續的發展，也要借助數字化等科技手段，開展各種精妙的客經活動，但要回歸知識投入、知識引領，發展速度可以略微放慢，但一定要確保質量。在優增優育這條路上，也會結合一定的O2O模式。我認為行業下一階段會經歷一段陣痛期，在追求質量的過程中，不可能繼續保持高速發展。但只要基礎打牢了，根底扎實，后續就是向上走的路徑。

林瑤珉：銷售隊伍獲客是壽險公司永恒的話題，隨著市場發展，獲客越來越難。某種意義上，互聯網能為銷售隊伍獲客提供一些幫助。剛才您又講到，在行業中增員非常困難。您認為獲客和增員哪個更重要？

殷曉松：我認為獲客應該排在前面，它不一定是比增員更重要，但在時間序列上應排在前面。回歸到保險的原意上，因為保險產品的價格比較高，客戶對銷售人員的信任感在其中起到很重要的作用，信任是其他業務的前提。

林瑤珉：就像您前面所說的，如果要優增，個人收入是非常重要的增員工具。而銷售人員的收入來自保費，所以獲客在前，增員在后。還有一個問題要請教您，在數字化賦能過程中，線上化和數字化是否內涵不同？德華安顧是如何實踐的？

殷曉松：林總提的問題都很關鍵，我認為線上化是數字化的前提。我們的線上化始終重視幾點：

一是代理人行為的線上化，以此形成標簽。過去對代理人的管理都注重結果，但數字化的優勢在于能對行為軌跡進行分析和判斷。

二是注重對保險應有之意的設計，在我們的客戶管理系統中，會要求代理人把他的客戶擁有的資源和人際關系也記錄下來。一個真正的銷售高手能把周圍的各種人際關系進行高頻率的吸納和協調。在此基礎上，逐漸衍生出更多有價值的東西。

三是眾育系統搭建。通過數字化、結構化的派工單，新人能夠更好地成長。

林瑤珉：您是最懂互聯網的保險公司CEO。您的邏輯是，對于壽險銷售人員，賦能并不是削弱或剝奪其專業性，而是通過數字化功能提升業務人員的專業能力和整個作業過程的效率。德華安顧的培訓課程是集中在新人培訓中，還是在其不同成長階段會有不同的培訓內容？

殷曉松：大部分培訓還是集中在新人培訓時期，我們會從整個公司里挑出最擅長講某一門課程的講師，錄制視頻，在新人成長前期的“三班兩會”時播放，培訓完成后，新人要完成測驗。等新人成熟之后，就可以在教材庫里自學大量課程，公司給予認證。

林瑤珉：這又引發了另一個我想請教的問題。您作為CEO統管全局，針對終端業務人員的管理，肯定需要一個管理團隊來執行這些構想。這個團隊不僅要在觀念上和您統一，在執行過程中還需具備必要的知識和技能。您是怎樣建設這樣一支團隊的？

殷曉松：在數字化的過程中，由于每個人的認知水平和學習速度都不一樣，其實并沒有其他辦法，只能靠總經理室的關鍵干部花更多的時間和精力逐步傳導、教育引導、糾正、提高，沒有其他捷徑。

林瑤珉：您有互聯網創業的背景，但在壽險公司經營中，您還是不折不扣的壽險行家，沒有互聯網那種要做“爆款產品”、要去“割韭菜”的思維，而是盡可能降低前端對價格的敏感度，引導他們重視服務。服務內容也不僅是保險本身，還有其他的多元服務。

但我也會好奇，您固然把渠道、客戶和公司的利益取得了比較好的平衡，也做到了數字化、線上化賦能，對銷售隊伍有更多培訓，甚至也有一些健康管理服務提供給客戶，這些都需要費用。“羊毛出在羊身上”，最后的成本是和傳統壽險產品的成本基本一致，還是會比一般的壽險產品成本更高？

殷曉松：如果自建服務的話，費用太高，通過異業聯盟則可以很好地控制成本。我始終堅信異業聯盟的形式，基于兩點原因，也是互聯網世界的兩個特性：一是每新增一個用戶，所有老用戶的價值和平臺的價值都會增加一分，互聯網倡導萬物互聯，用戶越多越好；二是每一個連接的邊際成本幾乎都是零。所以，異業聯盟所形成的服務是不需要費用的，通過加入就可以擁有。

至于數字化的費用，現在國內開發小程序的成本完全可控。即使是50個小程序，開發和維護成本也并不高。這個行業的費用控制，其實人的費用永遠占比最高。在財務控制方面，我們要為股東和客戶著想，在滿足一定投資回報率的前提下，給客戶提供更好、更有競爭力的產品，同時給代理人提供更優質的基本法。

林瑤珉：非常感謝殷總。由于時間關系，能否請您把給中小公司支的招再歸納一下，稍后我再談學習體會。

殷曉松：現在已經回到了“進窄門，走遠路，做笨事，下苦功”的時代，這次的轉型沒有任何機會再逆轉。因此，中小公司對市場的看法要和股東同步，同時也要協調好股東方面的共同認識。轉型的路不可能平坦，速度和質量較難兼顧，必須要有堅持質量方面的戰略定力。

林瑤珉：我談一點學習體會。中國大陸的個險營銷，從早期更強調專業化推銷培訓的1.0時代，到業務人員把客戶邀約到產品說明會現場，由專家講解，最后簽單的2.0時代，再到各種賦能途徑興起，外勤自主經營意識和能力慢慢淡化的3.0時代，現在行業要走向4.0的新階段。

4.0階段是一種回歸，但不是簡單的回歸，而是在新的歷史條件和市場環境中的回歸，會有新的科技賦能手段，也有監管法規框架中的新做法。總體上，也許增員依然困難，人力規模下滑的態勢未必停止，但個險隊伍的專業度、經營效率和公司盈利水平會進一步提升，且更加多元，客戶也會更加滿意。

對行業而言，這種回歸是一種進步，我們應當感到高興。事實上，中小公司依然有機會，關鍵是把握住大方向，“進窄門、走遠路、做笨事、下苦功”這四句話是金子般的歸納。如果行業無論是股東方還是經營方都能形成共識，中小公司做個險營銷、建個險隊伍，發展長期有價值的業務，依然充滿希望。

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