阿里大調整背后：從一個人說了算，到六個人合力干。

3月28日，阿里巴巴宣布“1+6+N”組織變革，設立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、國際數字商業(yè)、菜鳥、大文娛六大業(yè)務集團和多家業(yè)務公司，實行各業(yè)務集團董事會領導下的CEO負責制，對各自經營結果負總責。

這是阿里巴巴成立24年來規(guī)模最大的一次組織變革。關于這次變革，業(yè)內關注和討論最多的就是六大業(yè)務集團的未來。在“中臺戰(zhàn)略”主導的時代，阿里集團與六大業(yè)務之間更多是主從關系，人們對阿里這家公司的認知，是一張主席臺下六個聽令的將帥；“1+6+N”之后，主席臺變成了圓桌會議，阿里巴巴的命運，將更多由這六大業(yè)務集團決定，尤其是掌控它們的6位CEO：張勇、戴珊、俞永福、蔣凡、萬霖和樊路遠。

此次組織變革全員信中提到，每一個阿里人都必須回歸到一個創(chuàng)業(yè)者的狀態(tài)再出發(fā)。這6位CEO的身份，也將從久經戰(zhàn)陣的元勛宿將，變?yōu)閺?到1的開路先鋒。

張勇：脫下西裝變身極客

4月11日的阿里云峰會，張勇首次以兼職阿里云智能集團CEO的身份對外亮相。這一次他一反常態(tài)地不再以西裝革履示人，而是穿上了極客風的休閑夾克，還給AI時代下了一個極具技術范兒的強判斷：未來所有產品都值得用大模型重做一遍。在阿里巴巴1+6+N全新架構之后，張勇作為阿里云CEO最先走入了新角色。

這是張勇人生中第三次重大的角色轉換。第一次是在2008年，他以淘寶CFO的身份兼職淘寶商城，也就是后來的天貓的總經理。這一階段，他一手打造了雙十一購物節(jié)，一手做起了阿里的B2C業(yè)務。天貓和雙十一的成功，不但造就了阿里，也改變了品牌對電商的認知，給中國所有的電商公司搭出了新舞臺。擔任COO后，他又成功帶領淘寶實現(xiàn)了從PC端到移動端的轉型。在當時的阿里人口中，這一轉型是“在高速公路上將汽車引擎換成波音747飛機引擎”，PC時代的互聯(lián)網公司真正能實現(xiàn)轉型并超越過去的寥寥無幾，而張勇交出了最漂亮的成績單。時至今日，阿里內網中員工給張勇貼的最多的一個標簽，是“比我聰明還比我勤奮”。

第二次是2018年擔任阿里集團董事局主席兼CEO。馬云曾說，天不怕地不怕，就怕CFO當CEO，但在為阿里巴巴選擇接班人時，他毫不猶豫地敲定了張勇，并認為他“展現(xiàn)出了卓越的商業(yè)才華和堅定沉著的領導力”，“具有超級計算機般的邏輯和思考能力”，“敢于站在未來創(chuàng)新設計新型商業(yè)模式和業(yè)態(tài)。”5年來，張勇用行動證明了，他完全配得上馬云對他的評價。在他的帶領下，阿里從一家電商公司，轉變?yōu)榘娮由虅铡⒕€下零售、智慧物流、人工智能和云計算等在內的龐大系統(tǒng)，深刻影響著商業(yè)世界的變化和中國人的日常生活。

張勇在阿里的經歷，可以用他自己的一句話總結：“最好的團建方式，就是從勝利走向下一個勝利”。今天，所有公司都站在了新技術革命的起跑線上，張勇所擔負的，仍是阿里巴巴最具潛力的云計算和AI業(yè)務，他過去的無往不勝，是我們對阿里云保持信心最重要的理由之一。

俞永福：結硬寨、打呆仗，啃最硬的骨頭

在進入阿里之前，俞永福就已將UCweb做成了國內市占率第一的移動瀏覽器，其出眾的戰(zhàn)略判斷和管理思維，被業(yè)界津津樂道。

戰(zhàn)略上，UC優(yōu)視的主營業(yè)務原本不是瀏覽器，是俞永福入主之后頂住壓力，選擇了這一正確的賽道，以其卓越的戰(zhàn)略判斷，讓UC獲得了2000倍的成長。管理上，曾與俞永福共事的雷軍，稱其為“劉備式的管理者”：有能力提升和帶領團隊，同時能進能退，一進蜀國就能把天下分成三份。

俞永福進入阿里后的經歷，繼續(xù)體現(xiàn)了他在戰(zhàn)略和管理上的獨到。2015年，在與百度地圖的競爭中，俞永福果斷砍掉了高德的O2O業(yè)務，專注地圖導航，1年后百度因為O2O持續(xù)虧損，高德反倒實現(xiàn)DAU反超，打出了互聯(lián)網商業(yè)競爭史上的精彩一仗。從2017開始，在滴滴占據絕對主導的網約車領域，高德通過聚合打車模式涓滴成流，日單量超過千萬，至今市占率已達到30%，成功在這個早已被宣布勝利的賽道，啃下了一塊硬骨頭。

本地生活集團是阿里業(yè)務版圖中公認的老大難，也耗費了張勇最多的心力。2021年底，張勇親自將這塊最難啃的硬骨頭交到了俞永福手上。俞永福當時面對的，可能是電商領域最復雜也最困難的競爭格局，除高德外，其他業(yè)務相比對手都不具備優(yōu)勢。他明白本地生活無巧力可借，選擇的是曾國藩的方法：結硬寨、打呆仗。

俞永福曾說：“如果每天能解決一個小問題，三年就能去解決超過一千個，用戶和商戶的體驗會變好很多。迷茫時就去解bug。”經過了一年多的解bug，他實現(xiàn)了虧損收窄近四成，餓了么的單位經濟效益轉正，這是本地生活集團近年來最大的亮點

阿里組織變革后，本地生活可能仍是bug最多的業(yè)務集團之一，但放開手腳的俞永福，值得我們的高度期待。除了他一直以來表現(xiàn)出的超乎常人的能力，還有他那極具感染力的樂觀——

“永福永福，永遠幸福。”

蔣凡：“出海”打贏翻身仗

今年2月，頂著全球經濟低迷和新冠疫情的巨大壓力，阿里巴巴的公布了最新財報。但令人意外的是，這份財報竟然帶來不少驚喜。

尤其是海外電商業(yè)務方面，Lazada、速賣通、Trendyol和Daraz等幾大海外平臺，不僅整體訂單量逆勢增長，收入更是同比大漲26%。

其中Lazada在東南亞國家的市場份額卻不降反升，土耳其電商Trendyol的單季度增速更達到50%。恍惚間，仿佛一夜夢回中國互聯(lián)網的黃金時代。

而帶來這耀眼的成績單的，正是現(xiàn)任國際數字商業(yè)集團CEO蔣凡。

“是金子總會發(fā)光”、 “派蔣凡出海，阿里賭對了”，一時間，各種溢美之詞外界開始充斥各種媒體平臺。

作為阿里巴巴曾經最年輕的合伙人，蔣凡的業(yè)務能力有目共睹。畢業(yè)于復旦大學計算機系的他，曾任職Google中國，隨后創(chuàng)辦移動開發(fā)者服務平臺——友盟，并先后獲得李開復創(chuàng)新工場、經緯領投等知名機構的投資。

2013年，阿里巴巴以8000萬美元收購友盟。作為成功的創(chuàng)業(yè)者，蔣凡沒有在公司被收購后“躺平”，而是站上了阿里這個更大舞臺，從手機淘寶用戶增長“一號位”，到淘寶天貓總裁，在他掌舵淘系的7年時間里，阿里電商用戶規(guī)模從2億多增長到近10億，淘系GMV從1萬多億增長至近9萬億。

2022年1月1日，蔣凡離開淘寶天貓，開始分管阿里巴巴海外業(yè)務，一時引發(fā)不少議論，認為可能與他私生活處理不當有關，似乎有“貶職”之嫌。

不過，敏銳的觀察者同時也發(fā)現(xiàn)，彼時阿里巴巴海外市場的消費者總數為2.85億，這恰好與2015年蔣凡負責手機淘寶業(yè)務時2.89億月活用戶數基本相等。互聯(lián)網紅利消失后，國內電商行業(yè)早已進入存量競爭時代，但海外市場卻正是廣闊的藍海所在。

從2.89億到10億的增長經驗，這是蔣凡帶給際數字商業(yè)集團的最大財富，如果可以成功復制國內成功經歷，其意義無異于再造一個阿里巴巴！

戴珊：率領阿里基本盤再創(chuàng)新再創(chuàng)業(yè)

淘寶天貓是阿里的基本盤，而它的領導者戴珊，則稱得上是阿里人和阿里文化的基本盤。

就在幾天前，戴珊率領淘寶天貓集團第一個完成了組織變革：設立3大行業(yè)發(fā)展部，分別解決多元供給、品牌和時效三個層級的用戶需求。而在1年多以前，戴珊履新淘寶天貓之初，便完成了史上規(guī)模最大的組織調整，用三大中心實現(xiàn)淘寶、天貓的全面融合。這兩次大調整的核心驅動，就是戴珊經常談到的“用戶價值”。

對用戶價值、用戶體驗的敏銳嗅覺和極度重視，在戴珊身上一以貫之。身為阿里十八羅漢之一，工號11的創(chuàng)始員工，她在CEO中擁有最豐富的內部經歷：阿里巴巴和淘寶網人力資源資深副總裁、集團首席人才官、首席客戶服務官、B2B事業(yè)群總裁，對于阿里價值觀中的“客戶第一”，二十多年來她一直身體力行。任職CCO期間，她對阿里客服體系大刀闊斧地改革，落地了“極速退款”和“極速維權”兩項服務，極大提升了用戶體驗。接手B2B時，面對這一被人詬病為阿里內部“最不具有想象空間”的業(yè)務，她又一次從用戶體驗出發(fā)，將B2B裂變?yōu)楫a業(yè)電商和社區(qū)電商，孵化出了阿里最重要的兩塊下沉市場業(yè)務：淘特和淘菜菜。在她的手中，B2B業(yè)務每年增幅都超過兩位數。

接手淘寶天貓后，戴珊對電商作出了“從流量到留量時代”的宏觀判斷，將淘寶天貓的經營戰(zhàn)略確立為“從交易到消費”，全力提升用戶的消費體驗。在一年多的持續(xù)努力下，不但淘寶重新拿回電商類APP日活第一，2022年全年，淘寶天貓還涌現(xiàn)了5萬個成交百萬級的新品，購物超過1萬元的消費者中，有98%愿意繼續(xù)留在app內購物。

今天中國互聯(lián)網和電商的規(guī)模增長已經觸頂，誰能做深業(yè)務、服務好用戶，抓住用戶的全生命周期價值，誰就能抓住電商的明天。戴珊肩頭的擔子，可能是6個CEO中最重的，但她已經先人一步，走在了一條正確的道路上。

樊路遠：“余額寶之父”與“老阿里”的代表

大文娛集團CEO樊路遠，花名“木華黎”，不過在阿里內部，大家更習慣稱他為“老樊”。這既是為了表達親切，同時也彰顯了他“老阿里”的身份。

2007年加入阿里巴巴的樊路遠，曾經在支付寶工作十年，先后任支付寶事業(yè)群總裁、財富事業(yè)群總裁等重要職位。

坊間流傳，2012年12月一家叫天弘基金的基金公司的負責人找到樊路遠，洽談合作推出一個產品。據說，當時樊路遠沒等對方講完，就立刻拍板，“這個事可以做”，那個產品就是著名的余額寶。

有媒體評價樊路遠，“他有敏銳的判斷力，也具有快速打破一個行業(yè)僵化局面、引爆市場的能力”，。

正憑借在著這種判斷力和執(zhí)行能力，樊路遠所領導的快捷支付、余額寶兩大戰(zhàn)役都取得了成功，并在2014年成為阿里巴巴的第一批合伙人。

不過，雖然身為“老阿里”，要當好大文娛集團的家并不容易，一方面，三年疫情給中國影視產業(yè)帶來巨大沖擊，電影院暫停營業(yè)，影片拍攝和發(fā)行受到延遲，許多影視公司也面臨困境。與此同時，在互聯(lián)網視頻領域，來自愛奇藝、騰訊視頻和各家影視公司的競爭態(tài)勢也更加激烈。

據報告顯示，2020年中國電影市場票房收入僅為2019年的38.8%，全年總票房僅為2020年的206.8億元人民幣，這也是2015年以來市場的最低點。

不過，困難中也有不少希望，最新財報顯示，阿里大文娛2022年第四季經營虧損為10.24億元，相比上年同期的21.39億元大幅減少，經調整EBITA為虧損2500萬元，已經接近盈虧平衡線。

不久前，3月30日第十屆中國網絡視聽大會于成都開幕，樊路遠專程發(fā)布演講，他表示，今年優(yōu)酷將“為好內容全力以赴”作為品牌主張，通過“青年導演扶持計劃”“拔萃•編劇計劃”，提高新視聽內容的質量，促進企業(yè)數字化轉型升級。

他還強調，“未來，優(yōu)酷將以‘數字技術+優(yōu)質內容’雙輪驅動，持續(xù)推動中國影視工業(yè)化進程”。

此次發(fā)言恰在阿里的組織變革之后，對于此時的樊路遠，這可能已不僅是一場公開演講，更是他對于大文娛集團獨立發(fā)展之后信心的宣誓。

萬霖：或帶領菜鳥最先啟動上市

相對于其他五大業(yè)務集團，菜鳥集團CEO萬霖可能是最低調的。但是他所掌舵的菜鳥集團卻一點不低調，不僅是中國最大的物流平臺之一，也是阿里組織變革后第一個傳出要上市的業(yè)務集團。

據彭博社3月30日報道，菜鳥計劃在香港上市，最早可能在年底完成。雖然消息遭到菜鳥否認，表示“目前尚無明確規(guī)劃和時間表”，但也頗有欲蓋彌彰的感覺。

其實物流作為阿里巴巴多年深耕，并且投入大量資金和技術的領域，獨立上市本來就是水到渠成的事。

去年，萬霖曾專門接受媒體采訪，介紹菜鳥的戰(zhàn)略。他表示，菜鳥的目標是做一家物流產業(yè)互聯(lián)網公司，帶著互聯(lián)網技術的優(yōu)勢，深入物流產業(yè)，直接進行物流運營，創(chuàng)造新的體驗和新的價值。

他說，“送貨上門對菜鳥來說是難而正確的事，堅持長期主義，真正沉下心來把送貨上門做扎實，把簡單的事情做對、做到位了，就是競爭力和差異化。”

萬霖擁有多年的跨境電商和物流經驗，曾在亞馬遜從事供應鏈相關業(yè)務，2014年加盟菜鳥后，專門負責跨境電商增長，也正是在這一時期，菜鳥梳理出一張較為明晰的商業(yè)脈絡。

在菜鳥網絡，萬霖長期負責推動全球跨境業(yè)務的增長，加強與國際物流公司的合作，提升跨境物流的效率和服務質量。他還積極推進“一帶一路”倡議，推動中國物流企業(yè)向世界輸出服務。

數據顯示，在萬霖的領導下，菜鳥全球物流已經形成包括B2C跨境包裹和B2B國際貨運的綜合服務能力。國際貨運提供了全球160多個國家和地區(qū)到港，60多個國家到門服務，運營的海外分揀中心總數增至15個。

有媒體做過測算，目前菜鳥的營收占比已經達到阿里巴巴的7%，僅次于淘寶天貓和云業(yè)務，而本地生活占比只有5%，可以說萬霖雖然低調，但卻是“隱形的冠軍”，其掌舵的正是阿里巴巴戰(zhàn)略中的重要一環(huán)。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。