近年來，保險行業在互聯網和技術變革的推動下，產品設計、定價、營銷、風控、反欺詐、客戶服務等價值鏈均展現出較為豐富的創新形式，且不僅是保險公司，科技公司、互聯網平臺也深度參與其中。在“四面開花”的創新浪潮中，對保險公司而言，既是機遇，也是挑戰。保險公司如何應對利潤空間的縱向競爭和橫向邊界的沖擊，并未易事。數字化不僅帶動公司提升效率，而且能與互聯網連接構建新的商業模式，數字化儼然已成為保險公司提升競爭優勢的重要方式。

談到“數字化”，大家往往首先想到IT，顯然這是不準確的。“數字化”不僅包括IT(信息技術)，也包括移動互聯網、人工智能、大數據分析技術、物聯網、5G、區塊鏈等技術;“數字化變革”更包含了運用數字化技術構建新戰略、新商業模式，實現組織結構、流程、文化的變革，提高組織績效并創造商業價值的內涵，正確理解“數字化變革”定義是構建數字化競爭優勢的關鍵所在。

建立數字化競爭戰略優勢是一套體系化工程，并非在公司單一職能上的提升，往往提出明確的、有效的行動方案是一件困難的事。每家公司資源和能力稟賦不同，但優勢建立的關鍵共同點卻基本一致。

首先，推進數字化的組織頂層設計最為重要。企業數字化幾乎涉及公司所有業務和職能，是一把手工程，應引入一位經充分授權的“首席數字官”，由其設計“全鏈”數字驅動的“能力融入”形式。“全鏈”是指貫穿全公司業務和運營鏈條，通過引入數字化應用人才進入全鏈，推動全流程的數字化;同時，設計數字化指標量化各個部門的數字化能力，從機制上帶動各個部門的數字化動力。譬如，在客戶服務部門引入人工智能應用人才，推動基于人工智能客戶服務的流程重構和數據分析與預測，同時給該部門制定人工智能替代率的指標，以使其加強對數字化技術的應用。

其次，加強對IT和數字化技術的投入。IT是數字化能力的基礎，但公司往往有龐大的“遺留資產”，減少維護成本而更多的投入到數字化基礎設施建設是關鍵;數字化技術發展迅速，應充分引用市場成熟的產品與服務加速數字化技術的完善，做最好的技術整合。譬如，用公有云代替傳統的私有數據中心，更快構建穩定高效的運行環境，淺顯的看這是一個IT決策，換個角度來看，聚焦“驅動業務增長”的建設能大大加快數字化進程，提升業務敏捷性。

再次，增加對互聯網生態發展的認識。互聯網的網絡效應能帶來細分領域顯著的“馬太效應”，所以數字化競爭戰略下的商業模式理解和生態內(間)的競合優劣勢是做出正確業務決策的基礎，基于正確業務增長方向而構建的數字化能力是最有效的競爭戰略。集中資源快速取得突破，且數字化能帶來“數據資產”的沉淀，進一步提升未來數字化的延展能力。

行業內近年來諸多數字化創新案例大多擁有非常好的出發點和局部效用，但為何大多數保險公司并未構建起真正的數字化競爭優勢。我認為其普遍有以下特征：第一，數字化創新屬于“點陣式創新”，非“連續性創新”，點陣式創新能帶來局部的改善，卻受限于組織邊界和推廣授權不足，不能帶動整體業務的數字化提升;第二，IT受困于傳統IT系統的束縛，對數字化技術未有足夠認識和沉淀，無法跟上業務數字化演進的速度;第三，數字化人才稀缺，依賴內部人員的培育，因缺乏專業基礎和實戰經驗而延緩了數字化進程;第四，對互利網、IT、數字化三類人才能力和經驗側重的混淆，造成“合適的人在不合適的崗位上”。

當然，保險公司也同時面臨著“創新者的窘境”，通過多年積累的流程和商業模式，形成了公司固有的優勢，往往這恰恰是數字化變革的劣勢;同時，也受限于公司固化的成本結構和墨守成規的慣例，造成公司建立數字化競爭優勢過程中并非坦途，需要一定的“戰略耐心”，持續的推動改變公司的數字化基因，提升數字化能力。

數字化競爭優勢是保險公司擁抱互聯網、擁抱創新技術的結果，通過數字化賦能業務增長，自動化與智能化帶來優質消費體驗和高效的產業效率，是建立數字化優勢的最終目標，也是保險公司構建數字化競爭優勢的源動力。

(作者陳瑋系泰康在線副總裁兼首席技術官)