文|平襄

自不久前，銀保監會發布《關于2021年底保險公司銷售從業人員執業登記情況的通報》后，又有輿論帶起了壽險業百萬甚至千萬級別人力流失的焦慮節奏。

不過當下行業形勢似乎也更加襯托了這份焦慮，不僅保費增速明顯下滑，一些關鍵指標亦在明顯惡化。改革代理人模式，恢復代理人資格考試的呼聲也越來越高，甚至有人認為，代理人數量將回落至300萬以內的數量。

固然相當一部分保險公司面上的經營數據依然光鮮，實質上內部傳聞迭起、人心惶惶者不在少數。

這是否會如同互聯網、教培等正在深度調整中的行業般，迎來一波迅疾而兇猛的裁員？畢竟面對過去兩年間三四百萬代理人力的流失，原服務于千萬級營銷人力的廣大內勤隊伍，當不再需要那么多人。

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50%裁員潮，如期而至？

依傳統慣例操作，增長放緩、銷售外勤流失之后，下一步當是圍繞內勤員工的花式裁員套餐，當然這也可以稱之為人力優化、組織架構調整、或者人才政策改革等等。

據《今日保》的了解，已有公司箭在弦上，甚至有頭部險企給出砍掉近半內勤的KPI；而一家剛完成股權轉讓的中小險企，2020年尚在大舉招兵買馬，轉瞬2021年年底則突然開始清退20%的員工。

由此觀察，如此環境下，行業裁員熱潮實乃符合情理與邏輯。根據一份行業交流數據顯示：

2021年壽險公司個險營銷人員已從2019年巔峰時期的約900萬人銳減至450余萬人，其中持證代理人僅346萬，這已接近專業人士預測之數字。

代理人數量如此腰斬，也衍生出一個問題：原本服務千萬人力的內勤隊伍，是否也要隨之精簡？

畢竟比起代理人，內勤員工之工資成本乃險企實打實的成本費用，特別是行業主流的傳統壽險公司中，組織和人員結構幾乎皆圍繞個險代理人體系構建。如今代理人大規模減少，機構大量撤并，經營狀況越加困難，相應的員工數量減少是否也會順理成章？

但結合行業數據和保險年鑒相關數據的統計發現：

2019年至2021年壽險公司職工人數保持了驚人的穩定，甚至每年還有增長。

即使2021年個險代理人同比減少了超過30%，流失200余萬人，保險公司的員工數量卻仍有近1%的微增，達到約51萬人。

兩相矛盾的數據對比，又反映了什么？員工數量的穩定一定程度上意味著行業的穩定、成熟以及人們長期從事的信心，而這似乎與這些年被反復渲染的行業轉型、經營難度增大、行業不確定性加劇有著強烈的違和感。

那么，到底是代理人流失、行業經營更加困難與內勤員工們關系不大，還是說不管轉型與否，仍然形勢一片大好，看到了“壽險業的春天”？這期間到底有著怎樣的邏輯？

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內勤的一畝三分地邏輯：是山頭主義，還是深度調整時機未到？

數量龐大的代理人群體，可以說是國內保險行業標志性的存在，也是此次壽險業改革的重點。當行業不斷聚焦保險代理人，并將之與行業的發展、走向聯系在一起之時，總會讓人們忽略一個基礎的事實：

保險營銷人員，并非保險公司的員工，往昔模式下的保費營收足以覆蓋營銷成本，甚至賺取尚可利潤。

期間，厘清一個概念：所謂的個險高成本，往往也建立在代理人的業績之上，或者說是保單獲取成本。故而，大多數情況下的成本也會意味著代理人相應的業績。

據此，對擁有相當量級代理人規模的企業而言，代理人進出之間難以產生實質性的虧損，甚至很多傳統險企吃的就是代理人進出模式這碗飯。

可知，當前最大的問題：不是代理人數量的問題，而是伴隨代理人的大規模流失，保費增長難以持續，尤其是新單的下滑嚴重透支了險企的未來利潤、價值和市值。

再看內勤員工的問題，保險公司該設那些部門，至少配置多少人，監管都有明確的規定，而要開展某種業務，更是對具有特定資質的人員配置都有明確的要求。同時，保險公司員工的流動甚至保險公司裁員的現象亦常見，工作一兩年離職者并不少見，這也是一種行業流動性。但在勞動合同與勞動法的約束下，在性質和邏輯上與代理人大相徑庭，自不會像代理人般每年大規模地增加或減少。

一旦出現上述大進大出之情況，成本陡增，如勞動賠償金的支出。

另外，對保險公司各層級的管理干部而言，自己能實際管理的崗位和員工也決定了自身的權力和資源，不僅要保住乃至擴大所在組織的編制及在崗人員，一旦組織結構上的調整影響到了自身所轄，這皆會產生裁員阻力。

值得關注的是，近幾年個別公司員工大量大進大出的情況，多伴隨著重要管理者的人事變動或者人事斗爭。

如某家公司一高管離職，同時帶走了十幾號“自己人”，而過幾天新高管上任后，又往往陸續引入差不多數量的員工，形成動態的平衡。

于是，一家公司內勤員工的流動更多是企業內部博弈或者辦公室斗爭的結果，就算是業務部門，其實也很少因業績原因被整批裁撤。

相比于教培、房地產、互聯網等行業，總覺得自己已經處在轉型深水區的壽險業并沒有走到面臨重要行業性調整的地步。

更重要的是，主流險企尚可依靠長年積累之續期保費和銀保等渠道貢獻，令短期內因代理人流失造成的數據沒有那么難看，甚至模糊業外目光。加上總資產不斷增加支撐的投資收益，趕上好的年景，甚至業務不好的時候仍然能利潤頗豐，這些皆足以令保險公司維持一個穩定甚至還能不斷提高的員工人數規模。

綜上，也產生了一個疑問：這是否只是一次主要代價都僅需要由代理人群體承擔的轉型？那這是否會是一次徹底的轉型？

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一個非常嚴峻的事實：個險主導下的內勤與外勤倒掛不久矣

可不可以這樣認為：

外勤代理人的流失并不會直接影響到保險公司的員工數量及內勤的工作穩定，甚至行業的穩定？特別是在壽險公司們的業務渠道更加多元化的今天，很多公司的經營也并不依賴于個險。

事實并非如此，從當前行業格局觀察，個險仍然是壽險業的主要渠道，代理人數量多的公司往往員工亦多，個險渠道微弱的公司員工數量則明顯較少。

如某銀郵渠道頭部企業2020年員工數量不過2000余人，而另一家規模略遜但是渠道均衡、有一定個險布局基礎的中型壽險公司員工數量近萬人。

這也是一個行業事實：代理人數量與險企的員工數量密切相關，多數傳統保險公司的總公司、分公司、中支公司、支公司/營業部的機構組織結構，幾乎就是為個險代理人制度的推行量身定做：通過層層的機構，將代理人組織深入到我國的各個基層地區，且越是基層的機構，個險營銷的色彩便濃厚，到了支公司、營銷服務部等層級就是純粹的營銷網點。

實際工作中，保險公司經過上述層層傳導，將任務、要求、制度、指標等通過組訓等基層員工傳至廣大代理人，而代理人的業績、拜訪、面談等情況以及機構的工作狀況也由反方向傳至總部，形成了傳統的內勤主導外勤的個險營銷模式。

根據行業數據交流，隨著層級的下沉，險企機構相應的員工數量越來越少。80%以上的員工都集中在中支以上的層級，而大約75%的個險代理人處于支公司、營業部、營銷服務部等廣大的基層機構。

這說明了什么？保險公司內、外勤員工呈現明顯的“倒掛”現象，少部分的基層員工將面向龐大代理人群體中的絕大多數開展工作。

盡管很多人會表示，各級機構也在為業務一線進行服務和賦能，在幫助基層展業，但對壽險行業稍有了解的人，都會對基層員工的工作強度有所耳聞：

他們不僅處在保險公司業績壓力的最終端，直接面對營銷場景和代理人，而在繁瑣的管理層級下，也必須疲于應付上級機構的管理要求，很多時候一級級機構都成了一個個老爺，讓基層員工更加力不從心。

這勢必會影響到保險公司對基層業務的管控力度，這便是傳統個險模式的運作現狀。在曾經行業還能粗獷發展的時代，不斷增長的業績和規模尚能粉飾太平，但在市場擴張過度、業績壓力不斷增大之時，各類行業亂象隨之集中顯現。而這也是行業開啟轉型的一個重要原因。

在這一輪行業轉型中，由于代理人的流失，從2020年開始就有大量機構被裁撤，基本上都是產能衰竭的支公司、營銷服務部等基層機構，在保險公司一般被稱為“弱體機構”。

伴隨著弱體機構的放棄，也必將有一定數量的壽險公司基層員工不得不離職。根據同業反映， 在“成本管控”、“節能增效”的聲音中，人員優化主要集中在分支機構的人員，而且程度也是隨著層級的下沉而不斷加強。

如分公司停止招人，下轄中支每個部門減員減編，而部分支公司甚至裁到只剩1名員工。

這也是代理人流失數量較大但內勤員工依舊穩定的原因：

基層機構裁撤不少，但由于支公司、營銷服務部的員工數量本來就普遍較少，像營銷服務部平均每個機構甚至只配備一名內勤，加上部分人員的轉崗、跳槽，或者調往上級機構，令整體上險企員工數并無變化，在整個行業上也看不出裁員的痕跡。

事實上，是廣大基層機構、人員及代理人作為個險的基礎力量，撐起了個險曾經的高速增長和市場擴張，而這兩年代理人的不斷大量流失，正在動搖個險曾經的基礎。只不過，尚未明顯傳導至更高的層級，而且屆時必將有更為嚴重的情況發生。

這也說明，為何表面上的經營業績看上去也還行，員工數量依然穩定，但很多公司已經慌得一批：因為大家已經發現傳統個險模式即將破產，地基松動，縱然各家樓宇廣廈依然威武雄壯，但都知道如此下去，塌房只是時間問題了。

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這也是個苦惱：一籮筐笑柄下的臃腫總部，還想得出辦法嗎？

無論是基層各級機構甚至是省級分公司，其實都沒有想辦法的權力。作為決策與指揮中樞，想辦法這種需要動腦、思考的事情，自然是各家保險公司總公司當仁不讓的職責。

在保險行業，險企“大總部”的現象異常顯著。

根據2021年的行業數據，80余家壽險公司總公司平均員工數量達到540余人，其強勢顯而易見，而且大部分保險公司總部都已經形成了較為完善、版塊鮮明的領導與指揮系統；同時，信息技術、投資、精算產品等板塊職能也都由總部獨攬。

當然險企之大總部原因頗多，諸多部門疲于應付各色匯報材料亦是原因之一。

但貴為總部，也確實聚集了保險行業最尖端的力量、最出色的人才和最強大的資源，盡管有險企的一把手真實學歷只是電大。如此形勢下，也正是各家總部展現實力的時候，而實際也是如此，險企們或從人事結構、或從數字技術、或從業務渠道、或什么都要，改革與轉型的舉措與聲音不絕于耳。

現實的遺憾的則是，過去兩年中大張旗鼓的改革不僅沒有穩住業績，反而引發各種怨聲載道，甚至貢獻出了很多笑柄：

有的總部推行科技賦能，信息技術及相關板塊人員引入了數百人，最后以幾款沒人用的app潦草收場；

有的總部大搞數字化流程改善，結果流程越改善越繁瑣，大量人員甚至機構人員都被困在各種節點、權限、審批之中；

也有的總部大力推行新的高質量代理人計劃，結果一年下來的保費收入還抵不上主管領導的工資。

其中，中道崩殂、無疾而終的項目更是不在少數，鮮對轉型與業務的真正幫助。

實際上，保險公司總部更是一家公司權力結構及制衡博弈的修羅場。據統計，壽險公司平均每家公司有近10名班子人員，絕大多數集中在總部，加上未經上報監管的各類總監人員，實際上的數量會更多。

多年的發展，各家保險公司圍繞權力的更替和各種人事斗爭，早已形成了各類既得利益集團甚至是“山頭”，保險公司各個板塊、各個山頭、各級人員的訴求已不一樣。面對慘淡的現實，是關心虛無縹緲的行業的前景和公司未來，還是任期內完成當下任務，保住分配比例，并不是一個難以抉擇的選擇。

根據《今日保》的隨即交流，很多業內人士都有一些類似的直觀感受：

如有公司總部年年開展組織架構改革，并且編織人才盤點或者打造人才供應鏈平臺之類的名號，結果機構的人發現總部的人越來越多，大小領導越來越多；

如有公司不僅將個險直接拆成三個渠道，還添加兩個事業部，一手面向高客，一手面向弱體機構振興，看起來面面俱到，兼顧了未來與現在，不過最實際和直接的結果還是多出了幾個部門長、副總及更多處長之流的位置。

那些林林總總的項目和計劃，其間的費用和人員安排，就更是一筆筆糊涂賬，很多做著做著自己都不知道在做些什么，就是沉浸在無盡的匯報、調研、方案之中，沒人敢承擔項目失敗的責任，當然也更沒人敢跟大領導說，你是不是想錯了？

而這似乎也又能解釋，為什么保險公司的內勤員工數量沒有變少了。

后記

最大難點，改革只是代理人改革嗎？

雖然代理人改革是行業改革的重中之重，但是很顯然，純粹指望代理人模式的改變，實現代理人產能與質量提升，繼而令行業高質量發展，這既不現實，也沒有操作性。

畢竟，傳統代理人制度與如今保險行業的機構層級、組織架構及員工結構都密切相關，改革代理人制度也必定意味著：機構層級、組織架構及員工結構也將進行相應的改變。用政治經濟學的話說，就是生產力與生產關系相適應。

無論是何種程度的改革，或是生產關系的調整，總是要觸碰既有的利益關系，總是需要一定的代價。這個代價肯定不會全由代理人承擔，還會以各種形式，攤到原有利益集團的每個人頭上，并且終將直接影響到保險公司的員工數量及整體的穩定。而這也正是改革中的最大難點和不可避免的情節。

而在壽險公司之上，有時候還會存在個集團公司或者強大的股東方，主持著公司的改革，并制定出一套一套的戰略，且同樣政出多門、同樣朝令夕改、同樣各種以改革轉型為名號的中心、事業部、辦公室林立。

而這時，可能一些壽險公司的直性子人員之間將會發出這樣的感慨與對話：

“你說集團戰略，一屆一屆換了多少個說法了，改過嗎？換湯不換藥啊，人家某某總經理也有理由說，我曾經帶的是什么公司，我帶的是什么公司，我帶的世界五百強公司，你這批什么人啊，你叫我帶。我們公司現在什么水平，就這么幾個人，誰誰誰的都在搞轉型，他能搞嗎？搞不了，沒這個能力知道嗎。再下去要負增長了，負增長完了虧損，虧損完了償付能力告急，接下來就沒得完了。”

“另一方面，我們公司是備戰2023年開門紅最早的公司……”

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